Gestion de la trésorerie des PME et ETI : maîtriser les risques et piloter la performance

Plus de 25 % des défaillances d’entreprises sont liées à une mauvaise gestion de la trésorerie. Les PME et ETI, souvent confrontées à des retards de paiement, à des variations d’activité et de chiffre d’affaires, sont particulièrement exposées.

Alors, quelles stratégies mettre en place pour optimiser la trésorerie et éviter les risques ?

Qu’est-ce que la gestion de trésorerie d’entreprise ?

La gestion de trésorerie désigne l’ensemble des pratiques, outils et processus permettant à une entreprise de suivre, anticiper et optimiser ses flux financiers. Elle vise à garantir que la structure dispose à tout moment des liquidités suffisantes pour faire face à ses obligations (paiements fournisseurs, salaires, charges sociales…), tout en sécurisant sa solvabilité et sa capacité d’investissement.

Dans le cas des PME et ETI, la gestion de trésorerie ne se résume donc pas à un simple suivi comptable : elle constitue un véritable levier de performance et de pérennité. Ces entreprises sont souvent soumises à des tensions de trésorerie en raison de délais de paiement ou de variations d’activité. La gestion de la trésorerie prend donc une dimension stratégique :

• Prévention des situations de découvert ou de blocage bancaire
• Renforcement de la visibilité financière à court, moyen et long terme
• Optimisation des excédents de trésorerie en les valorisant
• Facilitation des arbitrages de gestion et décisions d’investissement
• Anticipation des besoins de financement en période de croissance ou de crise

Quels sont les risques liés à la gestion de trésorerie en PME ?

Des délais de paiement toujours plus longs

Selon le rapport annuel 2023 de l’Observatoire des délais de paiement, les PME ont été privées de 15 milliards d’euros de trésorerie en 2022 en raison de factures réglées hors délais.

Les PME de moins de 50 salariés maintiennent, ainsi, un retard de paiement autour de 11 jours, tandis que celui des PME de 50 à 200 salariés atteint près de 13 jours en fin d’année. Pour les entreprises de plus de 200 salariés, le retard moyen dépasse 15 jours, atteignant jusqu’à 19 jours pour les structures de plus de 1 000 salariés. Tous les secteurs subissent cette dégradation, mais le commerce de gros et la distribution de matériaux de construction apparaissent comme les plus touchés.

Des prévisions de trésorerie insuffisantes et coûteuses

Une étude récente menée par Agicap, en collaboration avec l’institut de sondage Innofact met, par ailleurs, en évidence un problème structurel : plus d’une PME et ETI sur quatre s’appuie sur des prévisions de trésorerie peu fiables, avec une marge d’erreur dépassant 20 %. Cette imprécision engendre des coûts financiers conséquents, qui pèsent inévitablement sur la trésorerie :

• jusqu’à 42 000 € par an en frais de découvert, soit 82 % de plus que les entreprises dotées de prévisions précises ; 
• un manque à gagner de 510 000 € par an, lié à l’absence d’optimisation des excédents de trésorerie. 

Ces principaux freins à l’établissement de prévisions de trésorerie fiables s’expliquent, notamment, par une dépendance excessive à des outils obsolètes. 66 % des entreprises interrogées utilisent encore Excel comme principal outil de gestion des prévisions. Or, cet outil ne permet pas la consolidation en temps réel ni les simulations avancées, ce qui limite la fiabilité des prévisions. Les ERP, bien qu’utilisés pour la gestion comptable et financière, sont souvent limités en termes de prévisions de trésorerie intégrées. 

Par ailleurs, les groupes multi-filiales et multi-devises éprouvent des difficultés à consolider leurs prévisions, ce qui limite la visibilité globale. Seules 36 % des PME et ETI imposent une réalisation systématique de prévisions au niveau des filiales, ce qui réduit la précision des données consolidées. 

La majorité des PME et ETI privilégient, en outre, un prévisionnel de trésorerie à 13 semaines, négligeant les prévisions long terme, essentielles pour anticiper les besoins en financement et ajuster leur stratégie financière, ainsi que les prévisions court-terme, nécessaires à la sécurisation de la liquidité quotidienne.

Fraudes et risques cyber : des dangers à ne pas négliger

La fraude en entreprise constitue une menace constante, touchant toutes les organisations, quel que soit leur secteur ou leur taille. Des attaques de phishing aux détournements complexes, elle représente un risque croissant. 64 % des entreprises françaises ont été confrontées à une tentative de fraude en 2023, et plus de la moitié ont subi des fraudes avérées.

Parmi les formes les plus préoccupantes, la fraude interne occupe une place majeure. Qu’il s’agisse de manipulations des états financiers, de falsification de données ou d’omissions volontaires, ces pratiques compromettent la transparence et l’intégrité des entreprises. Selon l’étude de l’Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), 12 % des fraudes internes impliquent le service comptable : 36 % sont liées à des faits de corruption, 33 % à des irrégularités de facturation et 32 % à la falsification de chèques et paiements. Une autre fraude, souvent sous-estimée, gagne du terrain : celle liée aux notes de frais. Elle représente entre 12 % et 20 % des fraudes en entreprise, un chiffre qui varie selon la taille de la structure.

Quant aux risques cyber, l’ANSSI confirme dans son Panorama de la cybermenace 2023 un nombre total d’attaques par rançongiciel supérieur de 30 % à celui relevé sur la même période en 2022.

Quelles sont les stratégies à adopter pour optimiser la gestion de trésorerie en PME ?

1. Sécuriser le besoin en fonds de roulement via une gestion efficace du poste client

Le besoin en fonds de roulement (BFR) constitue la mesure des besoins de financement à court terme de l’entreprise pour couvrir le décalage de ses flux de trésorerie, entre les décaissements et les encaissements, liés à son activité opérationnelle.

Le BFR est dépendant de l’évolution du niveau d’activité de l’entreprise, de sa saisonnalité et du bon vouloir des clients à régler « en temps et en heure ». Il est aussi fonction de l’aptitude de l’entreprise à être proactive : gestion de la relance et du recouvrement des créances clients, monitoring du risque clients, gestion des stocks… Il convient, également, de s’assurer, avant d’accepter de nouveaux contrats ou de nouvelles commandes importantes, que leur paiement sera honoré. Cela exige de collecter des informations financières auprès du client ou du greffe du tribunal de commerce, ou de faire appel à une agence de notation qui fournira une cotation du prospect.

2. Automatiser la gestion des prévisions

Au-delà de la simple anticipation des flux financiers, une prévision de trésorerie bien maîtrisée permet d’orienter la stratégie globale de l’entreprise.

L’utilisation d’outils adaptés facilite, notamment, la centralisation de toutes les données financières, qu’elles se trouvent dans les ERP ou les fichiers Excel. La mise en place d’un système de prévisions multi-horizons (court, moyen et long terme) peut, par ailleurs, contribuer à mieux anticiper les besoins et les opportunités de financement. 

L’intégration de données – telles que les demandes d’achat ou le DSO (délai moyen de paiement des créances) par client – aux prévisions de trésorerie peut, également, en améliorer la précision. Certains outils disposent de fonctionnalités de scénarios dynamiques qui viennent simuler l’impact de différentes hypothèses économiques (inflation, variations de taux de change, tensions sur la supply chain) ; des solutions qui permettent de mieux anticiper les risques et d’adopter une approche proactive.

La prévision de trésorerie ne doit pas être, en outre, un exercice isolé des équipes financières. En intégrant les filiales, les responsables opérationnels et les équipes comptables, la fiabilité des données s’améliore significativement. Un reporting structuré et accessible permet de partager une vision claire des prévisions et de fluidifier les prises de décision. 

3. Rechercher des performances par l’investissement

Aujourd’hui, la gestion de trésorerie ne se résume plus à de simples opérations transférant les excédents sur des comptes à terme ou des livrets proposés par les banques. Il est nécessaire de la faire fructifier pour le bon fonctionnement de l’entreprise en ayant recours aux supports adéquats et qui souvent ne sont pas proposés par les banques.

4. Renforcer le contrôle des risques internes et cyber

Des mécanismes de contrôle interne efficaces peuvent être instaurés pour suivre de près tous les flux de trésorerie. Cela inclut la mise en place de procédures de validation des paiements, la séparation des tâches critiques (comme la gestion des virements et la réconciliation des comptes), ainsi que des audits réguliers. L’automatisation de certains contrôles financiers, comme les alertes en cas d’anomalies ou d’opérations suspectes, permet de renforcer la surveillance en temps réel.

Pourquoi se faire accompagner par Baker Tilly dans la gestion de trésorerie d’une PME ?

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Sources

• Le Bulletin de la Banque de France n°227
• Étude Agicap « Panorama PME-ETI 2025 sur les prévisions de trésorerie »
• Occupational Fraud 2024-report-to-the-nations.pdf
• Fraude en Entreprise : Perspectives et Stratégies pour 2024 – Trustpair
• Panorama de la cybermenace 2023
• Observatoire des délais de paiement Rapport annuel 2023