Objectif compétences : anticiper les besoins en formation à l’horizon 2030

Selon le World Economic Forum,  60 % des travailleurs devront, d’ici 2030, être formés ou requalifiés ; un impératif qui s’explique par plusieurs facteurs et impose des actions à différents niveaux pour les responsables ou chargés de formation. Zoom sur les principaux leviers à activer pour relever ce défi.

Les métiers et le travail se transforment

Les besoins en matière de compétences évoluent rapidement, sous l’effet de divers facteurs qui transforment progressivement les métiers et l’organisation du travail :

• Automatisation et IA : de nombreux emplois vont évoluer ou disparaître, créant de nouvelles opportunités et/ou nécessitant des compétences techniques et analytiques avancées.
• Transition écologique : la durabilité devient un moteur d’innovation et de création de nouveaux métiers.
• Compétences numériques : la demande pour des savoir-faire digitaux explose, que ce soit dans le développement, la cybersécurité, l’analyse de données ou la transformation digitale des entreprises.
• Soft skills : adaptabilité, pensée critique et collaboration deviennent essentielles pour réussir, évoluer et créer de la valeur.

La fonction formation au cœur des capacités de demain

C’est aujourd’hui la capacité à apprendre, à s’adapter, à innover et à progresser collectivement qui détermine la performance et la pérennité des entreprises. Le maintien et le développement des compétences sont donc au cœur de la compétitivité, notamment dans les pays où le coût de la main-d’œuvre est élevé. La pérennité de l’emploi sur un territoire implique donc de former ses salariés pour anticiper les besoins futurs, faire évoluer les expertises et consolider les talents ;  un défi que le responsable ou chargé de formation doit pleinement relever.

Nicolas Bourgeois et Gilles Verrier, experts en ressources humaines et prospective sur le travail le confirment d’ailleurs « En 2030, le responsable formation sera l’architecte des capacités de l’entreprise » (Les RH en 2030 – Édition 2025).  Ce rôle stratégique conditionnera la réussite et la pérennité de l’organisation. Aussi est-il important pour cette fonction de se mettre, d’ores et déjà, en ordre de marche.

Nos équipes vous proposent d’ailleurs un plan d’action applicable :

• À l’échelle des individus :

1. S’assurer de la pérennité et de l’actualisation des compétences des collaborateurs pour répondre efficacement aux enjeux business de l’entreprise.

Les compétences deviennent obsolètes de plus en plus rapidement. Les plans annuels de formation sont un outil devenu un peu désuet pour développer les compétences dans l’organisation.

L’un des enjeux est d’arriver à réduire, avec le plus de réactivité possible, l’écart entre les compétences disponibles et celles qui sont requises. On ne peut plus se contenter de cycles annuels sur ce sujet.

2. Repenser l’offre de formation et les modalités pédagogiques

Le poste de travail reste le meilleur endroit pour développer ses compétences. On peut s’attendre, à l’avenir, à ce que la majorité de la formation se déroule directement en situation de travail.

L’apprentissage se fera, ainsi, davantage entre pairs, sans dépendre de courts formels. L’offre de formation sera repensée et intégrée au poste de travail, avec des outils rapidement exploitables. Le format descendant classique laissera place à l’apprentissage en situation – le learning in flow.

Cette approche demandera, cependant, une ingénierie plus coûteuse, car intégrer la formation au travail est plus complexe que mettre des participants dans une salle comme s’ils ne savaient rien.

3. Sensibiliser et impliquer les managers à ces enjeux, accompagner leur montée en puissance sur ces thématiques.

Il s’agit de sensibiliser, impliquer et accompagner les managers pour qu’ils deviennent de véritables coachs, capables d’identifier les besoins en compétences et d’accompagner chaque collaborateur dans son développement.

Aujourd’hui, cet accompagnement est souvent trop ponctuel et générique, focalisé sur les solutions pour maximiser les compétences plutôt que sur le niveau initial de chacun.  Au-delà de l’expérience globale d’apprentissage, il conviendra de se concentrer sur la personnalisation des parcours, rendue possible grâce à l’IA qui fournira des données pour mieux suivre et soutenir chaque individu.

• Ainsi qu’à l’échelle de l’organisation

4. Anticiper les compétences, dans le sens d’un « strategic workforce planning*» renforcé (*approche stratégique pour aligner les talents et la stratégie de l’entreprise) 

Aujourd’hui, la GPEC (gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences) et la formation fonctionnent en silo ; l’une détecte les écarts, l’autre les traite. Demain, les deux fonctions devront converger. 

Il ne sera, ainsi, plus possible d’avoir un donneur d’ordre d’un côté et un formateur de l’autre. Il faudra rapprocher anticipation et apprentissage, surveiller la pyramide des âges, réaliser des projections à cinq ans et cibler les compétences dans les filières qui créent de la valeur ou exposées aux risques d’obsolescence et de turnover.

Formation et accompagnement RH sur mesure

L’équipe de consultants RH Capital Compétences se tient à la disposition de vos équipes formation pour accompagner le développement des compétences de vos collaborateurs, renforcer leur engagement et sécuriser vos pratiques RH.

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