Trésorerie d’entreprise : de la gestion subie à la création de valeur

Alors que la trésorerie figure parmi les principales préoccupations des directions financières, elle reste l’un des processus les moins outillés au sein des entreprises. Une minorité de DAF se déclarent pleinement satisfaits de leur processus de gestion de trésorerie, tandis qu’une part importante des défaillances d’entreprises trouvent leur origine dans des tensions financières. Dès lors, comment améliorer la situation ? Nos experts vous répondent.

Une trésorerie encore trop souvent pilotée à vue

Dans de nombreuses entreprises, la gestion de la trésorerie repose encore sur des tableurs Excel, des extractions comptables et des retraitements manuels. Si ces méthodes peuvent sembler suffisantes lors des premières années de développement, elles atteignent rapidement leurs limites lorsque l’activité se complexifie.

Les directions financières doivent alors composer avec :

• des données dispersées entre plusieurs outils ;
• des comptes bancaires multiples ;
• des processus de paiement peu sécurisés ;
• des prévisions difficiles à fiabiliser ;
• une forte dépendance aux manipulations manuelles.

Cette organisation génère plusieurs risques : manque de visibilité sur le cash disponible, retards de paiement, erreurs de traitement, risques de fraude ou encore difficultés à prendre des décisions éclairées dans les délais nécessaires. Plus préoccupant encore, les équipes financières consacrent souvent davantage de temps à collecter et consolider les données qu’à les analyser. La trésorerie devient alors un sujet subi plutôt qu’un outil d’aide à la décision.

Les tensions de trésorerie restent une réalité

Le contexte actuel met particulièrement en lumière les fragilités de certaines organisations. Entre le décalage des encaissements, les factures impayées et la pression sur le BFR (besoin en fonds de roulement), les marges de manœuvre se réduisent rapidement.

Les difficultés rencontrées sont souvent similaires :

• visibilité limitée sur les flux à 1, 3 ou 6 mois ;
• écarts importants entre prévisionnel et réalisé ;
• difficulté à anticiper les variations du BFR ;
• reporting chronophage ;
• arbitrages financiers réalisés dans l’urgence.

Lorsque cette situation perdure, elle freine non seulement la capacité de l’entreprise à sécuriser son activité, mais également ses projets de développement.

Comment transformer la trésorerie en levier de croissance ?

Une trésorerie bien pilotée ne sert pas uniquement à éviter les tensions de liquidité. Elle permet également de soutenir la croissance, d’optimiser les ressources financières et de faciliter les prises de décision stratégiques. Cette transformation repose sur trois grands leviers :

Optimiser le cash opérationnel

Le premier enjeu consiste à améliorer les flux d’exploitation. Cela passe par l’accélération des encaissements clients, la réduction du délai moyen de paiement (DSO), une meilleure maîtrise du BFR et la fluidification des processus de facturation et de relance.

L’objectif est de générer davantage de liquidités disponibles pour financer l’activité et accompagner la croissance.

Industrialiser et sécuriser les processus

Le second levier vise à réduire les risques et à améliorer l’efficacité opérationnelle grâce à l’automatisation :

• sécurisation des paiements ;
• automatisation des rapprochements bancaires ;
• diminution des tâches manuelles ;
• contrôle renforcé des validations et autorisations.

Les équipes financières peuvent alors consacrer davantage de temps à l’analyse et au pilotage qu’à la production de données.

Valoriser le cash disponible

Enfin, la trésorerie peut devenir un véritable moteur de création de valeur. De nombreuses entreprises conservent encore des montants importants non investis sur leurs comptes de dépôt alors que ces fonds pourraient contribuer à générer du rendement ou financer des projets stratégiques. L’enjeu n’est plus seulement de préserver le cash, mais de l’utiliser de manière optimale : placements court terme, arbitrages financiers, financement de la croissance ou gestion de la dette.

Passer à un pilotage anticipatif

Les entreprises les plus performantes ont progressivement abandonné une logique de constat au profit d’une logique d’anticipation. Cette évolution repose sur plusieurs fondamentaux. D’abord, la mise en place d’un prévisionnel de trésorerie régulièrement actualisé et aligné avec la réalité opérationnelle. Ensuite, la fiabilisation des données financières grâce à une meilleure intégration entre les systèmes comptables, bancaires et de gestion. Enfin, l’adoption d’une approche par scénarios permettant de projeter différents niveaux d’activité et d’anticiper leurs impacts financiers.

Cette capacité de projection offre une vision beaucoup plus claire des marges de manœuvre et facilite les décisions d’investissement, de recrutement ou de financement.

La digitalisation au service de la performance financière

Les outils de gestion de trésorerie contribuent désormais activement à cette transformation. Ils permettent notamment de centraliser les flux bancaires, de disposer d’une vision consolidée multi-comptes et multi-entités, de suivre la trésorerie en temps réel et de produire des prévisions plus fiables.

Parmi ces solutions, Agicap propose une plateforme modulaire couvrant plusieurs dimensions du pilotage financier : gestion de trésorerie, prévisions de cash-flow, automatisation des comptes fournisseurs et clients, gestion de la dette, reporting et analyse financière… N’hésitez pas à solliciter nos équipes pour une présentation des fonctionnalités et atouts de ce logiciel.

L’accompagnement des entreprises dans leur transformation

Au-delà des outils, la réussite d’un projet de pilotage de trésorerie repose sur une combinaison de compétences : expertise financière, fiabilisation des données, digitalisation des processus et accompagnement des équipes. C’est dans cette logique que Baker Tilly accompagne les dirigeants et les directions financières afin de structurer leur pilotage, optimiser leur BFR, renforcer leurs prévisions et sécuriser leurs décisions stratégiques.

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Sources

• Étude Agicap Priorités trésorerie des DAF
• Étude Altarès Banque de France