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Benjamin Mauviot
Associé
Le contexte réglementaire est de plus en plus exigeant, les enjeux de performance plus sophistiqués, et l’attente des directions générales insatiable. Les directions financières sont au cœur de la machine et leur influence est à la fois stratégique et nécessaire pour créer de la valeur. Quels leviers ont-elles à leur disposition pour répondre à ces nouveaux enjeux ? Quelles démarches doivent être engagées ? Quelles solutions faut-il mettre en place pour faciliter un pilotage ouvert à la fois sur le business et la stratégie ? Nos experts vous proposent d’explorer les différents champs d’action possibles.
- 1/ Fiabiliser : rendre comparables les différentes données d’un processus, faire du versionning et être en mesure de tracer les différences
- 2/ Simuler : dans le temps et dans la profondeur des indicateurs de performance, les conséquences d’une décision ou d’un scénario alternatif qui permettra de prendre une décision
- 3/ Piloter : exécuter les scénarios retenus, mesurer les résultats afin d’enclencher, le cas échéant, des actions correctives
- 4/ Simplifier : pour gagner en efficacité et faciliter la collaboration entre les parties-prenantes
Pour répondre à ces nouveaux enjeux, plusieurs leviers peuvent être activés :
Les données
Mettre les data au centre des décisions implique de les maitriser et de pouvoir les traiter et les partager avec aisance. Au-delà des nouvelles compétences nécessaires au sein des directions financières, il s’avère indispensable de disposer d’outils à même d’uniformiser les données, de faciliter, au besoin, leur conversion, gérer leur partage et leur diffusion.
L’élaboration et la planification
L’élaboration budgétaire vise trois objectifs principaux :
- Définir des objectifs à court terme et y allouer des ressources ;
- Servir d’étalon pour mesurer le réalisé par rapport à la cible qui a été définie ;
- Servir le management, car il est l’occasion pour les équipes de prendre du recul pour partager et définir une trajectoire.
Cette démarche nécessite d’y intégrer un maximum d’acteurs, afin d’étudier les différentes stratégies sur l’année à venir, définir les priorités et les plans d’action à mettre en œuvre. La cible peut être ainsi partagée afin, qu’en somme, le moment de l’élaboration budgétaire soit créateur de valeur et non pas seulement une figure imposée.
Les reportings
Entre reportings financiers, opérationnels, de plans de reprise d’activité, destinés au suivi des plans d’action… Les besoins de pilotage se multiplient, tout comme le nombre de demandeurs dont les requêtes se veulent toujours plus importantes et de plus en plus fines. Autant de temps et de difficultés pour les équipes pour compiler les reportings, les piloter, assurer le suivi des versions, le plus souvent disséminées dans différents répertoires, différentes boites mails…
Le temps est venu de se recentrer sur les reportings qui ont une véritable valeur ajoutée et de mettre en place un système qui permet de les centraliser et de les partager avec une vision plus collaborative.
Pour que ces reportings soient mieux compris par l’ensemble des parties prenantes, il est également primordial de développer la culture Finance dans l’ensemble des composantes de l’organisation.
Les simulations
Les simulations sont le plus souvent réalisées via Excel, principal outil des contrôleurs de gestion. L’outil comporte cependant de sérieuses limites quant à :
- La qualité des données : il est difficile d’identifier les erreurs qui peuvent, par exemple, faire suite à un mauvais copier-coller de formules, à des copier-coller de données provenant de différentes sources, à des règles et calculs erronés…
- La continuité d’activité : comment poursuivre un suivi quand un seul collaborateur maîtrise le modèle ou les macros, quand le collaborateur qui a construit le fichier Excel part ou change de service et que personne n’est capable de maintenir l’application… Les process bureautiques ne permettent, en outre, pas toujours de gérer convenablement les versions.
Afin de garantir la continuité de service et la performance de cet exercice à forte valeur ajoutée, l’élaboration des simulations doit être portée par un autre outil.
L’analyse
L’analyse est très souvent, par manque de temps ou du fait d’une traçabilité insuffisante voire impossible, délaissée. Les directions financières et les contrôleurs de gestion en font bien souvent le constat.
Mener une analyse documentée et précise implique une transversalité au sein de l’entreprise : il faut faire remonter des données issues de différentes directions, les formaliser et les compiler pour en tirer un enseignement. Or les collaborateurs qui détiennent la donnée ne perçoivent pas immédiatement l’intérêt de l’action qu’on leur demande d’ajouter à leur charge de travail.
Une piste consiste à ne mener des analyses qu’au gré de besoins qualifiés (un investissement, une opération de croissance externe) pour lier la demande de données à l’événement. Il convient ensuite de faire connaître l’usage qui est fait de la donnée pour positionner la direction financière dans un véritable rôle de Business Partner.
La communication
La communication permet la valorisation et la reconnaissance des hommes et des femmes qui ont contribué à l’élaboration, à la réalisation, à l’exécution des processus de pilotage et au suivi de la stratégie de l’entreprise.
Trop technique, pas assez graphique, elle demande souvent à être améliorée. Là aussi, la technologie permet, à présent, d’apporter clarté, esthétisme et dynamisme dans la restitution des différentes données et de leur analyse. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement…
